Share on FacebookShare on LinkedInShare on Google+Tweet about this on Twitter

A cikk szerzője: Molnár Attila, forrás: www.hrportal.hu

„Mi a frász folyik itt?” – a csoportdinamikai módszer az Én szemüvegemen keresztül.

Ebben a cikkben szeretnék röviden a csoportdinamikai módszerről és az ebben a szemléletben tartott tréning-élményeimről írni, mert úgy érzem, a szakmán belül sincs igazán jól megfogható helye ennek a módszernek. Máig elég sok vita zajlik arról, hogy ez vajon jó-e, kinek jó és miért. Nem szakmai állásfoglalást akarok itt megfogalmazni, egyszerűen csak egy szakmabeli vagyok, aki saját élményein keresztül kíván bemutatni valamit.
Provokálni fogok, mivel maga a módszer is igen provokatív, sőt, a hatásosságának ez az egyik legfőbb eszköze.

A csoportdinamikai módszerrel kapcsolatos első élményem egy 5 napos tréninghez kapcsolódik. 6 éves tréneri tapasztalatom és az üzleti gyakorlatom azonnal kérdéseket generált a fejemben: „Mit fogunk itt csinálni 5 teljes napig?” A kíváncsiságom persze erősebb volt, így hát belevágtam.

A következő élmény az egyik tréner kijelentése volt az első teljes napunk reggelén: „A csoportok általában úgy kezdődnek, hogy megalakulnak. Most 8:30 van, 10:00-kor tartunk szünetet. Tessék!” – majd hátradőlt a székén, elővette a jegyzettömbjét és hallgatott.

„Mi????????” – kérdeztem magamban. Úgy éreztem, mintha kihúzták volna a szőnyeget a lábam alól. Na és akkor most merre van az előre? Nem ismerek senkit, el kéne kezdeni valahogy építeni a kapcsolódásokat. Valaki bedobott egy ötletet, hogy csináljunk valami játékos bemutatkozást. „Na, ezen keresztül meglehetnek az első kapcsolódások.” – gondolta a tréneri agyam. Erre valaki rátromfolt. Arra egy újabb tromf,majd még egy, és még egy. „Na, de akkor most tényleg! Mi van?” Az első nap végére nagyjából sehová sem jutottunk abban a kérdéskörben, hogy mit is csináljunk mi itten, és ráadásul egymást sem ismertük meg jobban.

A tréning legfőbb jellemzője – és az egyik legirritálóbb tulajdonsága – az volt, hogy a keretek, a struktúra épp annyira voltak lazák, hogy elég bizonytalanságot keltsenek a résztvevőkben (bennem is), de épp annyira voltak strukturáltak, hogy valamiféle folyamat előre láthatósága kialakuljon.

Mit is lehet ebből tanulni? Mire lehet használni a bizonytalanságot? Minek a megélését teszi lehetővé ez a fajta alacsony struktúra?

A tréneri, a HR és a vezetői szakirodalom is sokszor hivatkozik a csoportok fejlődésének fázisaira (megalakulás, viharzás, normaképződés, teljesítés és szétválás) és trénerként sokszor gondoljuk azt, hogy a hagyományos, strukturált csoportok is megélik ugyanezeket a fázisokat.

Munkám során a csoportokban ez az elmélet nagyon is meghatározta a gondolkodásomat, észlelésemet, így én is felfedezni véltem ezeket a fázisokat. Miután többször is részt vettem ilyen alacsonyan strukturált csoportdinamikai módszerű tréningeken, rá kellett jönnöm, hogy az észlelésem torz volt. Látni akartam, ahogyan a tréningen eljutnak a résztvevők a teljesítés szakaszáig. Teljesítés valóban történt, a csoportok működtek, eredményeket értek el akár a feladatok megoldása, akár azok egyéni és csoport szintű értelmezése során, fejlődtek, tanultak magukról, a csoportjukról, szóval valami történt, de összehasonlítva a saját élményeimmel, egészen más szinten történtek ezek a „tanulások”.

Ha most nagyon röviden akarom összefoglalni azt, hogy miben különböznek a csoportdinamikai élményeim a tréneri élményeimtől, valahogy azt mondanám, hogy azokat a megállapodásokat, kereteket, normákat, szabályokat, amelyek kellenek ahhoz, hogy egy csoport valóban működjön, ebben a műfajban a tagok sok-sok valódi, kimondott és nyíltan felvállalt konfliktus mentén (viharzás) kötik meg, ettől ezek sokkal erősebbek és tartósabbak lesznek, sokkal erősebb alapját képezik a későbbi működési fázisnak.

A csoporton belüli viszonyokra vonatkozó visszajelzések a csoportdinamikai módszerű tréningeken sokkal közvetlenebbek, valódibbak, személyesebbek és kevesebb bennük a torzítás. Ettől néha fájóbbak, néha sokkal pozitívabbak, de mindenképpen sokkal több érzelmet váltanak ki, valódi kapcsolódásokat tesznek lehetővé önmagunkkal, az igényeinkkel és ezeken keresztül másokkal.

Tisztább és valóságosabb képet kaphatunk arról, hogy milyen viszonyaink alakulnak ki egy-egy csoportban, ezeket a viszonyokat mi hogyan alakítjuk és mik hatnak ránk eközben. Lebomlanak azok az illúziók és maszkok, amik ugyan elviselhetőbbé teszik a szociális kapcsolatainkat, de mégiscsak maszkok.

Ezektől az álarcoktól önszántából, biztonságos környezetben, ahol éppen a maszk adja a biztonságot, nem válik meg az ember. Bizonytalan, irritáló, feszültségekkel teli környezetben már nagyobb az esély rá, hogy ezek a mesterségesen fenntartott védekező mechanizmusok megtörjenek, helyettük pedig valódi elfogadást, őszinte és hiteles visszajelzéseket és valódi kapcsolatokat kapunk.

A provokatív kezdés után egy provokatív zárás. A strukturált tréningek, tanulási helyzetek, amelyek biztonságot adnak, nem kényszerítenek semmire, ami önmagunk bármilyen szintű feladásával járna, kevés feszültséggel járnak, nem akarnak szétrobbantani semmit, ami eddig felépült, és az ügyfél (résztvevők, megrendelő) elégedettsége szempontjából is igen magas eredményeket képesek „szállítani”.

De a tanulás nem valamilyen változáson keresztül jön létre? Ha vezetőként, HR-esként, trénerként folyamatosan a biztonságra törekszünk, nem a változáshoz, a valódisághoz való közeledés elől zárjuk el az embereket? Nem éppen azt vesszük ki a rendszerből, ami valódi változást hozna? Az olyan döntések esetében, minthogy milyen „mélységű” tréningre küldöm az embereimet vezetőként, milyen trénerhez küldöm őket HR-esként, milyen mélyre megyek velük trénerként nem a biztonság kereséséről és az irritáció, feszültség kerüléséről van szó?

Ön kedves Olvasó, akár vezető, HR-es, vagy tréner, hogy is van a feszültségkeltő helyzetek kerülésével?

Csoportdinamikai tréningünkről itt olvashat még.

Szeretettel várjuk az hatékony változás útján.